Vergiss das Briefing
Manche Dinge sollte man nicht wörtlich nehmen. Zum Beispiel ein Briefing. Oder die Aussage dieser Headline. Denn natürlich ist das Briefing wichtig. Aber was meistens noch wichtiger ist, ist das, was hinter den Worten steckt. Wer das erkennt, hört auf, Aufgaben abzuarbeiten und fängt an, echte Probleme zu lösen.
Du sitzt im Kickoff. Das Briefing liegt vor dir. Ziel ist klar, Budget steht, Deadline auch. Alle nicken. Alle wollen anfangen. Also fängst du an.
Drei Wochen später merkst du: Irgendetwas stimmt nicht. Die Kampagne funktioniert technisch. Das Design ist stark. Die Texte sitzen. Aber wenn du ehrlich bist, löst das alles nicht wirklich das Problem, um das es eigentlich geht. Du hast perfekt gearbeitet. Am falschen Ding.
Das passiert nicht, weil du schlechte Arbeit gemacht hast. Das passiert, weil das Briefing ein Symptom beschrieben hat. Und du es einfach so genommen hast, wie es war.
Doch wer sagt, dass die Person, die das Briefing verfasst hat, tatsächlich in der Lage ist, aus einem Symptom die passende Lösung abzuleiten? Oft „briefen" Kollegen, die die Aufgabe selbst weitergegeben bekommen haben. Oder Kollegen aus anderen Abteilungen, die das Thema vielleicht selbst nicht vollständig verstehen. Die unter Zeitdruck stehen. Oder die das Problem schlicht falsch eingeordnet haben.
Das ist kein Vorwurf. Das ist menschlich. Aber es bedeutet: Ein Briefing ist ein Startpunkt. Kein Urteil.
Du bist oft näher am Problem dran als alle anderen. Du siehst die Kampagne, das Produkt, die Botschaft. Du merkst schneller als andere, wenn etwas nicht stimmt und genau deshalb hast du die Chance, es anzusprechen. Wer das nicht tut und einfach loslegt, riskiert perfekte Arbeit am falschen Problem. Das nennt man falsches Framing. Und es ist der häufigste Grund, warum gute Arbeit keine Wirkung hat. Ist das Framing falsch, ist alles, was danach kommt im besten Fall verschwendete Energie. Im schlechtesten Fall aktiv schädlich.
Irgendjemand hat das schon verbockt.
Hinter fast jedem Problem steckt eine Geschichte. Und die meisten davon wurden schon einmal versucht zu lösen. Wer das weiß, versteht sofort, warum bestimmte Ansätze nicht funktionieren werden und spart sich, dieselben Fehler noch einmal zu machen. Wer es nicht weiß, baut auf einem Fundament, das schon einmal eingestürzt ist.
Beispiel: Du sollst eine neue Imagekampagne entwickeln. Frisches Gefühl, neue Energie. Was du nicht weißt: Vor zwei Jahren gab es schon eine. Sie ist still eingeschlafen, weil intern niemand wirklich dahinterstand. Das eigentliche Problem ist kein Kreativproblem. Es ist ein internes Commitment-Problem. Anderes Framing, andere Lösung. Und ohne diese Information entwickelst du gerade die zweite Kampagne, die still einschläft.
Frag dich: Was hat damals das Scheitern verursacht und ist dieser Grund noch da?
Wer hat dir erlaubt, so klein zu denken?
Jedes Problem hat seine Grenzen. Einen Rahmen, der bestimmt, was dazugehört und was nicht. Er legt fest, was innerhalb des Problems gelöst werden soll und was ignoriert wird. Dieser Scope ist oft nicht neutral. Er wurde gezogen, damit das Problem in ein Budget passt. In einen Zeitplan. In eine Zuständigkeit. Und das muss auch so sein. Aber was, wenn der Scope zu eng ist? Was, wenn du ein kleines Problem löst, das Teil eines viel Größeren ist, oder wenn du den Scope viel weiterziehen müsstest, um wirklich etwas zu bewegen?
Beispiel: Du bekommst den Auftrag, die Produktseite im Onlineshop neu zu gestalten. Die Conversion Rate ist zu niedrig. Du optimierst Layout, Texte, Bilder uuund … nichts ändert sich. Warum? Weil das Problem nicht auf der Produktseite liegt. Der Traffic davor ist falsch. Die falschen Menschen kommen auf die Seite. Kein Design der Welt kann das fixen. Der Scope war zu eng und niemand hat das vorher gefragt. Du hättest derjenige sein können, der es tut.
Frag dich: Angenommen es gäbe keine Grenzen, was wäre das eigentliche Problem, das gelöst werden müsste?
Schmerzmittel. Immer nur Schmerzmittel.
Manchmal ist das, was als Problem präsentiert wird, in Wirklichkeit nur ein Symptom. Das eigentliche Problem liegt tiefer. Wer nur das Symptom behandelt, ist wie ein Arzt, der Schmerzmittel verschreibt, ohne nach der Ursache zu suchen. Es fühlt sich kurz besser an. Und dann nicht mehr.
Beispiel: Zu wenig Reichweite, zu wenig Engagement auf Social Media. Klingt nach einem Content-Problem. Nach ein paar Gesprächen stellt sich heraus, dass die Posts eigentlich okay performen. Nur kauft danach niemand. Das eigentliche Problem liegt im Angebot selbst. Der Nutzen ist unklar, der Preis irritiert. Kein Content der Welt löst das. Die Frage hätte lauten müssen: Warum kaufen Menschen nicht, obwohl sie uns kennen?
Frag dich: Wenn ich fünf Mal hintereinander „Warum?" frage, wo lande ich dann?
Bonus: Vielleicht solltest du das einfach nicht machen.
Nicht jedes Problem braucht eine Lösung. Manchmal ist das Klügste, was du tun kannst, innezuhalten und zu sagen: „Das hier ist kein Problem, das wir lösen sollten.” Zumindest nicht jetzt. Zumindest nicht so. Ja, diese Antwort ist unbequem. Aber sie ist oft mutiger und wertvoller als eine ausgeklügelte Kampagne, die am Ende niemand braucht.
Beispiel: Die Geschäftsführung will eine Imagebroschüre. Gedruckt, aufwändig, teuer. Weil die Konkurrenz eine hat. Du recherchierst kurz und stellst fest, dass eure Zielgruppe komplett digital unterwegs ist. Messen spielen keine Rolle mehr und der Vertrieb hat noch 200 ungeöffnete Exemplare der letzten Version im Keller. Die Frage, die niemand gestellt hat: Brauchen wir das wirklich? Du kannst derjenige sein, der sie stellt.
Frag dich: Wenn das Projekt morgen gestrichen werden würde, wäre irgendjemand wirklich enttäuscht?
Das Briefing ist nicht heilig.
Es ist ein Dokument, das ein Mensch unter Druck geschrieben hat, mit dem Wissen, das er in dem Moment hatte. Du darfst es anfassen. Du darfst nachfragen. Du darfst sagen: Ich glaube, wir schauen gerade auf das falsche Problem.
Das ist keine Kritik. Das ist dein Job.
Das Briefing ist der Start. Was du daraus machst, ist die eigentliche Arbeit.
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